需求与商业模式创新

软件工程到底难在哪

软件工程“没有银弹”（银弹：对狼人的致命武器，引申为一下子就能解决问题的方法）

问题域和解系统

问题的产生地：当现实的状况与人们的期望的状况产生差距时，就产生了问题。

要解决问题，需要改变现实当中某些实体的状态或改变实体状态变化的演进顺序，使其达到期望的状态或演进顺序

这些实体和状态构成了问题解决的基本范围，称为该问题的问题域

软件工程解决问题的基础：模拟与共享

软件系统中的某些部分对问题域中的某些部分具有模拟特性

通过这些映射建立的共同知识，就是问题域和解系统之间的共享现象

最后将解系统的模型操作与计算结果用于指导现实世界的问题解决

需求的两个维度

需求（要求，问题域端）

  1. 信息、娱乐、社交、服务
  2. 直接需求、间接需求
  3. 不切实际的期望

需求规格说明（解系统端）

  1. 数据：现实世界的模型
  2. 功能：对模型的操作，将结果反馈回现实世界，（辅助）解决问题
    1. 过程式分析：以功能分解为核心
    2. 面向对象分析：以封装的数据和对数据的操作为核心

需求的四个基本概念：问题域、需求、解系统、需求规格说明

需求的定义

IEEE

  • 用户为了解决问题或达到某些目标所需要的条件或能力；

  • 系统或系统部件为了满足合同、标准、规范或其它正式文档所规定的要求而需要具备的条件或能力；

  • 对（1）或（2）中的一个条件或一种能力的一种文档化表述。

需求工程是软件工程的一个分支

需求和设计的主要区别，需求阶段关注系统和外部，设计主要架构系统本身

需求工程的难点

本身是创造性的活动

  1. 不可复用，接近于艺术
  2. 需要对问题所在的领域有深刻的认识
  3. 需要完整的设计思维方法论，并系统持续的运用

只要人类还试图掌握程序运行的方向与原因，需求就无法被忽略

无聊经济

b站：冷门、垂直、分享

商业模式类型

b站收视体验：分区+推荐+订阅，内容+弹幕，评论+回复，转发+话题，内容推广，社区管理

多边商业平台模式：两个或两个更多独立但相互依存的客户群体进行连接

平台推广：google三大件：google、adwords、adsense

平台收益流补贴

主机游戏核心：打造差异化的游戏体验（要把PC和手机的游戏体验比下去）

ps/xbox 硬核体验（硬件亏钱，游戏赚钱，非常非常痛恨盗版，因为玩盗版卖一台亏一台）

wii 性能与游戏权衡（主机本身可以盈利）

Switch 开创全新赛道（因为每卖一台机器都可以赚钱，所以官方几乎默许盗版）

多边平台商业模式总结

  • 价值主张一般体现在如下三方面
    • 吸引用户、群体配对、利用平台交易渠道降低成本
  • 客户群体相互依存，无法独立
  • 核心资源是平台，成本主要来自于平台的维护和开发
    • 三项关键活动：平台管理、服务实现、平台升级
    • 轻资产（搜索引擎） vs 重资产（京东：自营物流网络，盒马：自建冷链）
  • 多个收益流，补贴正确的客户群是定价决策的关键
    • 如何设计收益流补贴？如何定价？

免费商业模式

至少有一个关键的客户群体可以持续免费地享受服务

  • 不付费客户得到的财务支持来自于另一个客户群体
  • 对价格为0的商品的需求要数倍于定价于一分钱或更高的商品
    • 数字产品与服务的复制传播成本接近于0（海量用户下边界成本于0）

广告商业模式

  • Metro,瑞典的东方卫报
    • 新闻价值有限，有价值的报纸依然要有订阅费（The Guardian除外）（NYTimes，The Time，The Economics）
  • FaceBook大幅增长广告收益
    • 复合增长率59%（直接收购Instagram，WhatsApp）

免费增值

  • 大量用户从免费服务获益，少量用户为增值服务付费
    • 关键指标：免费用户服务成本、增值用户转化率
  • 典例
    • 照片分享网站
    • 百度网盘、印象笔记
    • OneDrive
    • 开源：Redhat，IBM转向开源咨询
    • Skype
  • 保险：倒转的免费增值
    • 大部分客户定期支付小额费用以补贴小部分产生实际索赔的项目
    • 强制险：五险一金、交强险、出国旅游意外险
  • 核心资源：平台
    • 成本：客观的固定成本、免费账户的低边际成本服务、增值账户成本
  • 关键业务：客户关系自动且低成本，免费用户向增值用户转化率是重要指标
  • 更加倒置：Cookpad食谱网站，付费的比免费的还多

诱饵·陷阱

  • 免费手机
    • 合约机：手机免费，套餐收费
  • 吉列剃须刀
    • 刀柄便宜，不停地买刀片
  • 类似的还有打印机+墨盒/硒鼓
    • 第三方耗材vs三年保修
    • 施乐公司敌意收购事件
  • 重要成本结构
    • 初始产品补贴与后续产品的成本
  • 慢慢融入平台与免费增值
    • 新套餐体验+自动续费
    • 各类社交裂变式促销
    • 游戏本体+DLC或平衡性无关的道具
  • 活动门票式的促销

知乎

大平台笼罩下的新创业机遇

  • BATJ，TMDP为代表的各领域平台的壮大成熟增大了后续的创新创业的难度
  • 机遇
    • 颠覆性的技术升级
      • 5g、大模型
      • 我们倾向于高估科技在短时间的影响，低估长期的影响
    • 更多赛道的开拓
    • 极致的客户细分（更好的满足需要）
      • 支撑原理：长尾商业模式
        • 长尾需要：独特主张以打动人心、构建自己独创的价值流动与商业模式

我们想要的商业模式

客户细分

  • 一家企业想要获得的期望服务的不同的目标人群和机构
    • 细分条件：需求催生新供给、需要新分销渠道和客户关系类型、产生的利润率不同、愿意为某方面的特殊改进买单
    • 需要谨慎处理客户的细分与取舍

互联网+软件属于大众还是小众

大众：没有明确的用户认知

小众：明确的目标

互联网+软件多是大众

价值主张

为某一客户群体提供能为其创造价值的产品或服务

让事情变得更简单（价格）、让事情更复杂（定制）、让事情透明（一站式服务）

  • 创新
  • 性能
  • 定制
  • 保姆式/一站式服务
  • 设计
  • 价格
  • 缩减成本
  • 风险控制
  • 可获得性
  • 便利性/实用性

渠道通路

一家企业如何同它的客户群体达成沟通并建立联系，以向对方传递自身的价值主张

渠道的五个阶段与运营方式：知名度-评价-购买-传递（线上、线下、外卖、拼多多）-售后（三包、评论、种草）

订金可以退，定金不可以退

渠道可以自有，可以合作，混用

合作方渠道：蓝绿大厂、品牌贴牌和认证授权、能主动引发流量的社交类互联网平台

客户关系

一家企业针对某一客户群体所建立的客户关系的类型

​ 一些靠人员维护 vs 一些是自动化设备

客户关系类型

  • 私人服务 personal assistance： 商场导购、柜台服务与电渠、销售员
  • 专属私人服务 dedicated（私人教练）
  • 自助服务 self-service（话费流量充值、银行普通业务）
  • 自动化服务 automated-services（各类平台推荐系统、网站导航设计、无货推荐、加入购物车、立即购买）
  • 社区 communities（王者营地、花粉俱乐部）
  • 客户共同创造 co-creation （元气森林不停地换口味、游戏版本更换反馈、UGC平台（让用户自己创造内容，但是当时没有智能手机，土豆提出时技术不足，但是音频可以，所以有一部分分化出了喜马拉雅，后来有了智能手机，剪映））
  • 多边平台商业模式：尽可能容纳新用户类型并促进各方交互

看起来好像是电商平台，但其实还是对于传统购物商场策略的模拟

收入来源

企业从每一个客户获得的现金收入

  • 探索用户真正愿意付费的点
  • 一次性交易收入、持续收入
  • 定价机制
    • 固定
    • 浮动

收入来源方式

  • 资产销售：实物产品所有权转让
  • 使用费：电信、宾馆、付费网游点卡、公共交通车票
  • 会员费：健身卡、游戏月卡、公共交通月票、音乐会员
  • 租赁：（所谓的共享经济）充电宝（花费并不大，在热销景区也可以卖到100元一小时），特定资产在特定时间的使用权转移并获益，一种很重的模式
  • 许可使用费：专利授权、版权（图片、音乐、字体）（版权流氓）、加盟（加盟费，控制进货渠道）或特许经营（JetBrains License）
  • 经纪人佣金：信用卡、手续费、中介
  • 广告费：传媒、品牌策划、软件业与服务业、（广告费增长乏力，分蛋糕太多）

核心资源

  • 保证一个商业模式顺利运行所需的最重要的资产
    • 用于：价值主张的创造与提供、开拓市场、维护客户关系并获益
    • 可以“自主拥有”或者“寻求合作”
      • 核心不意味着不可替代
        • 核心中核心：对细分客户的认知和对价值主张的塑造（所有的UP主）
      • “拥有”意味着额外的管理、折旧和“故障”，“合作”意味着让出的利润空间与颠覆式的生存危机-从“核心”向外扩展：拥有 - 合作
  • 类型
    • 实物资源：一堆A100、分销渠道、销售点管理系统
    • 知识性资源：品牌、专利（芯片）、知识产权与体系
    • 人力资源：出色的营销团队、对于创新性和知识密集产业最重要
    • 金融资源 financial：花呗、车贷、互联网金融（润滑消费和经营），风险投资（国资）、资本市场-助力创新企业快速增长
  • 大厂的“屯人”竞争
    • 把会做某件事的人都囤积起来，不让他们流到竞争对手
    • 挖友商墙角+高薪囤积实习生、应届生，大厂“公务员化”，实际：圈养+考核+“输送人才”
    • 第一次工作要进核心部门
    • 劳动力高价的来源：“赛道稳定程度”-对个人创造力的依赖程度
      • 举例：芯片制造与芯片设计，IT开发/产品/算法/金融，体制/公司/科研/创业
      • 如何应对：持续知识体系构建下的“肉食者鄙”-初步能够观察互联网市场的持续变化+“适当追求赛道风险”-选择对个人创造力依赖强的业务领域+”无限进步“-面向个人长期持续进步（能够应对未知）的学习与工作-会点大厂不会的
  • 风投的利弊
    • 商业模式初步可行前提下的扶植验证与大规模复制
      • 互联网+时代创新的关键要素（钱+人+资源+渠道）
      • 流派：赛道 vs 赛车 vs 赛手
    • 资金使用效率决定风投追求确定性的结果：要么赢，要么毁灭
      • 天性重“复制”、重“退出”导致的“信托化”、“泡沫化”
      • 容易诱发：揠苗助长+无序竞争+垄断兼并/异地鸡毛+压制创新
      • “元宇宙”和Web3.0的某种必然性：多项风投技术投资的逻辑延伸（而非用户需要）
    • 本轮“互联网寒冬”的重要诱因-被美元回流与美股脱钩打断的“烧钱扩张”

关键业务

  • 保证其商业模式正常运行所需做的最重要的事情
    • 价值主张、获得市场、客户关系与收益
    • 与价值主张强相关，价值主张的具象化

重要合作

  • 保证一个商业模式顺利运行的供应商和合作伙伴网络
    • 非竞争者之间的战略联盟
      • 微信生态 vs 苹果生态 fortnite vs App Store + Google Play
    • 竞争者之间的战略合作
      • 红蓝快乐水、微信支付与支付宝、米国两党制
    • 新业务的合资公司
      • 大厂“生态”：3q大战之后的腾讯联盟 vs 阿里直系
    • 稳定供应关系的供应商和采购商
      • 产业园、苹果认证供应商、闭环的互联网影视平台
  • 合作动机
    • 优化与规模效应-提高业务效率
    • 特殊资源及活动的获得
    • 降低风险和不确定性-降低业务风险

成本结构

商业模式的评估

商业模式环境评估

  • 远见
    • 行业管理趋势
    • 社会和文化趋势
    • 技术趋势
    • 社会经济趋势
  • 市场分析
    • 市场分类
    • 诉求和需求
    • 市场问题
    • 切换成本
    • 收入吸引力
  • 宏观经济
    • 经济基础设施
    • 大宗商品和其他资源
    • 资本市场
    • 全球市场情况
  • 竞争分析
    • 供应链和价值链
    • 利益相关
    • 竞争对手
    • 挑战者
    • 替代产品与服务

网易考拉海购

  • 市场：2014年消费需求旺盛，对国外商品期待较高
  • 市场分类：为中层家庭打造“正品低价”的体验，聚焦母婴产品
  • 需求和诉求：经济承受范围内的有品质、有保障的购物体验
  • 切换成本
  • 收入影响力：识别与收入吸引力和定价能力相关的因素，主要选择了母婴产品，因为高复购、高附加值、品质重要、“不能亏了孩子”，没有选择竞争激烈的美妆产品，也没有选收入不稳定或较弱的烟酒、手表、电子类产品
  • 技术趋势：大型电商平台的技术发展已经较为成熟，但是品牌种草、直播、拼购红包与社交裂变，购物社交化、娱乐化，拼购与市场下沉
  • 行业管理趋势：影响你的商业模式的管理规定和管理趋势，收取跨境电商综合税，但是洋品牌正在本地化，国内品牌崛起
  • 社会文化趋势：国内对“洋”产品和服务的认知逐渐冷静，新国货
  • 社会经济趋势：三四线城市购买能力逐渐增强，一二线城市生活压力加大，中高端消费能力的增长放缓，极简主义逐步流行
  • 行业影响力：主流竞争对手（阿里京东）能力强，有专长，耕耘时间久，覆盖面广，市场规模巨大
  • 挑战者：新出现的玩家以及它们的商业模式的不同，市场下沉拼多多，品牌种草小红书，专业清仓唯品会
  • 替代产品和服务：人肉代购，社交网络，国外免税店与折扣店
  • 供应商与价值链上的其他厂商：0到1的重资产模式
  • 利益相关者
  • 全球市场情况：08-20，经济增长放缓，国家尝试供给侧改革
  • 资本市场：与资本需求相关的当前资本市场，资本寒冬

国内产品壁垒

对商业模式的总体评估（考试重点）

Amazon.com整体评估

  • 评估自己的优势和劣势
    • 运营好，技术高
    • 销售产品利润低
    • 销售额高
  • 拓展机会
    • 配送
    • 云
    • 卖更全面的东西

小米

2015年：“小米是电商”

对商业模式做SWOT评估

传统SWOT分析与商业模式画布结合

  • 画布的存在帮助聚焦SWOT分析，避免模糊，实现聚焦
  • 按照价值主张、成本/收入、基础设施、客户界面展开评估

网易严选

价值

  • 性价比是一个非绝对的概念
  • 共情与性价比，品类扩增导致价值主张没有网络效应，无法获得用户信任
  • 缺基于反馈的选品设计渠道
  • 网易严选遇到投诉比较多

成本/收入

  • 利润问题
  • 收入是否可预期
  • 是否有经常性收入
  • 收益来源是否多样化
  • 收益来源是否可持续
  • 是否在只出钱就有进账
  • 客户真正想买的是否是我们提供的
  • 我们的定价机制能否抓住客户全部的购买意愿
定价机制的进一步讨论
  • 三级价格歧视

SWOT：客户界面

  • 网易严选的情感诉求在忠诚度上明显弱于PDD-高性价比与便宜好玩

百亿补贴适合知名高流量且可以较高频次更换的产品

（作为消费者：不要买立省百分百）

SWOT：基础设施

  • 核心资源是否易被复制
  • 资源需求是否可以预测
  • 我们是否在正确时间部署了合适资源
  • 关键业务执行是否有效
  • 关键业务是否易被复制
  • 执行质量如何
  • 自由活动和外包活动是否达到理想平衡
  • 是否聚焦
  • 与重要合作伙伴关系是否融洽

长尾、拆分

经典商业模式

  • 多边商业模式
  • 免费商业模式
  • 长尾商业模式
  • 开放式的商业模式
  • 分拆商业模式

长尾商业模式

  • 提供相当多种类的小众产品，每类卖出量相对很少，但汇总的销售收入可以与传统模式销售媲美
    • 行业内20%的产品占据绝大多数销量
    • 长尾商业模式专注于销售剩下80%内尽可能多的品类，并获得媲美主流产品销售收入
      • 在高效的互联网

样例：

  • 图书出版：从选题加工 到 佣金平台，自助出版
  • 乐高数字在线：生产与渠道的复用，提高用户忠诚度，挖掘用户额外需求，不仅要占那20%，还要占那80%

长尾商业模式依赖与多边平台链接小众客户和产品

长尾平台收益来源五花八门，广告、产品销售、订阅费

长尾的平台，平台的长尾

经典：

Soul、贴吧、陌陌&探探、比心、Blued（荷尔蒙社交）、Github、找工作黑名单、全国停贷名单、全国楼盘烂尾名单、全国导师黑名单…

为长尾内容服务的长尾类型平台：A站，专注于为二次元服务

长尾的发展趋势：坚持 - 转化

长尾之后：

  • 突破因传统生产、设计、营销导致的二八曲线，长尾部分扁平化，形成若干“小众中心”，并分别向“大众中心”转化

成功转化：

  • B站：二次元-Z时代文化社区-共情
  • 原神：二次元仿品-“Genshin Impact”-造梦

客户洞察与构思

六种商业模式设计方法

  • 客户洞察
  • 构思
  • 视觉化思考
  • 模型构建
  • 讲故事
  • 场景

目标模型要考

涉众分析要考

涉众分析

互联网产品的涉众

涉众识别

主体依赖不考

看看共赢分析

期末考试 需求部分

需求获取 30’

需求获取上半段 20’

  • 确定项目前景与范围 10’ - 目标模型
  • 涉众分析 10’ 涉众评估 Power-Internet Power-Attitude
  • 涉众共赢 Stakeholder-Issue

需求获取下半段

  • 面谈、原型、观察三大获取手段的联系与区别

需求分析

  • 需求分析基本任务

需求规格说明

需求验证与管理 三挑一

  • 需求验证基本活动
  • 需求管理任务与活动
  • 需求变更控制过程、组织与注意事项